道成咨询集团创始人、阿米巴经营落地开创者田和喜老师基于“【理念+算盘】经营实学”完整知识体系，2010年开创了阿米巴经营本土化落地先河，多年实践提炼出“八步连环落地法”，从道/法/术层面，打通企业“利润环”，实现企业持续高利润的幸福经营！
1明确理念
明确理念，就是让员工跟老板的想法一致，有共同的事业追求，每个老板成功的经历不一样，都有自己的价值观，无论何种价值观，最重要的是和全体员工共有，员工认可了，才能落地。
企业的理念有对内的理念，也有对外的理念。对外的理念，就是怎样用理念去感染客户，这个理念的出发点应该是利他的。如果以这种理念为基础，这个企业是存在大义名分的。我们常说，好人有好报、得道多助，如果你理念的发心是对社会有贡献的，社会上的人都被感动，那么支持你、帮助你的人也就多，销售额也自然就来了，这就是理念的价值。
对内的理念就是对待员工，老板是怎样的理念？是把员工当工具的理念呢，还是带领全体员工共同去奋斗，实现物质和精神双丰收？如果是后者这种理念，那么对于员工来讲，这样的企业就值得追随。如果是朝着这种方向去努力，每个员工都能感受的到，那么内部的博弈关系就会没有了，人与人的关系变的很简单。
理念怎么落地呢？
1.理念的明文化。对阿米巴系统不了解的管理者，感觉理念很难落地，是因为它缺乏转换的载体，这个载体就是一个匹配的原则，如果有了经营的原则，以原则来指导制度的建立，来修正和检讨我们的制度，才能实现理念的落地，所以先要做到理念明文化。
2.框架体系设置，策略、机制的设定。很多人都有一个误区，就是理念要实现，都是天天拿企业手册来背、来读，其实真正好的理念不需要员工这样天天来背、来读，而是要把它
渗透到企业的策略、日常的机制中去，让员工在潜移默化中去体悟，每天都看得见，每天都在用。
2
策略定位
策略的定位是由企业的经营理念决定，首先要回答3个内容：
我的客户是谁？我们提供什么样的产品及服务？如何提供？
首先要从理念出发，制订发展策略，因为理念决定策略，为什么经营理念决定经营策略？因为当下的市场环境对每一个企业都是相同的，可企业家采取的商业模式却不相同，这跟企业家的阅历和眼界直接关联，不同的企业采用了不同的策略，体现了差异化。
比如说“销售额最大”是如何实现？单一事业做到NO.1，还是在经营好老事业的同时，不断开发新事业或新产品？这就要培养我们所说的SBU思维。
为什么稻盛和夫的阿米巴经营能够在50年创造230多家企业，就是因为不光是稻盛和夫自己有这样的思维方式，他公司内部很多员工、高管都有这种SBU的思维，这样就可以创造出来很多新的商业机会。策略背后体现的是一种花钱的能力，不同的花法，代表策略也不一样，人的经营能力也就区分在这里，企业经营的结果也就体现在这里。策略想不明白，企业的利润永远就难以突破，你再怎么折腾都是那么点，要实现突破，就必须思考策略。
3
组织划分
稻盛和夫说过：“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成，是决定成败的关键。” “要把组织细分为事业组成单位”，将整个集团公司划分成事业部是组织划分的第一步，是阿米巴组织划分的前提。
比如所谓事业部制，就是企业发展大了之后按专业性原则，按照企业所经营的事业，包括按产品、按区域、按顾客或按市场等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是受公司控制的利润中心，具有利润创造和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位。
事业部是组织划小的体现，在事业部体制下，组织可以继续划分成阿米巴单元，稻盛和夫把京瓷的小集体组织比作自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。阿米巴作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。每个阿米巴安排负责人进行领导，并下放经营权。
组织划分的目的是为了看清市场的经营状况，组织划分不清，就代表责权不清，就没办法看清企业经营的实况，但是组织划分也不是越细越好，要合适，怎么划分，要根据企业的实际情况；阿米巴组织的划分要贯彻经营者意志。一个公司要分成几级阿米巴？公司内的部门或班组是否可以划分成阿米巴，实行独立核算？是管理科学更是经营艺术，更多的是体现经营者的意志。
4
经营会计
经营会计是阿米巴经营落地的必备系统量化工具，它的特点是简单、易懂、易用，能够帮助经营者一目了然地掌握经营的实际状况，看清、看透、看系统，贯彻经营者意志。
稻盛和夫说：“因为我缺乏经营和会计的知识，所以想能够尽量使经营通俗易懂，而不是复杂化。结果发现了“只要实现销售额的最大化和经费开支的最小化，那么两者之差的利润就能最大化，，这一经营的原则，而且以此原则经营公司至今”。京瓷和KDDI之所以持续几十年保持高利润，日航空之所以能够从破产迅速成为全球行业盈利冠军，都是按照“销售额最大化、经费最小化”这条异常简单的原则来运营整个企业。
经营会计是阿米巴经营构成的支柱之一，最早源于在日本被称为“经营之神”松下幸之助，松下公司在1933年从美国通用引进事业部制之后，就采用经营会计核算每个事业部的盈亏，直接以促进经营提升为目的，它的出现解决了企业家如何一目了然的掌握经营实际、如何通过量化的数据来贯彻经营者意志的难题。
相比传统会计只注重财务核算等方面的事情，而管理会计注重管理过程，研究的是如何站在管理角度去看财务问题。经营会计是站在了企业经营角度去看待数字与指导经营管理。对于经营会计的重要性，稻盛和夫在【稻盛和夫的实学：经营与会计】一书中说：不懂会计不能成为真正的经营者。对中国企业家而言，面对当前国内外竞争越来越激烈、变化越来越快的市场环境，这一点变得尤为重要。
不能把经营会计简单的看成是“术”，一个核算的工具，经营会计每个科目的背后都是有灵魂的，每个科目的背后都体现着使用者的权利和承担的责任。
5
量化分权
在现实中我们会发现，企业的大部分权力和责任是不对等的，有的人有权无责，有的人有责无权，如何实现责任和权利的对等下放？真正的放权必须是权利和责任的高度统一。企业往往只注重流程分权，即根据流程的各环节给予各岗位权限，这样的结果只是给了员工权利而没有给出明确的责任，其本质不是真正的分权。这导致很多时候老板都被职业经理人“绑架”，拿着一支笔无法定案。
经营会计报表是实现量化分权的最佳工具，它是进行量化分权的开始，也也是量化分权的结束。也就是说它是量化分权的前提，也是落地实施的最终环节。
量化分权是依托经营计划，运用经营会计实现“量化分权”。它在事前给予预期、计划，针对特定对象，签订具体明确的绩效合同，给予授权经营；在事中进行费用及绩效管理；事后进行绩效分析和费用评价。它不仅根据月度评价费用使用的效果，更重要的是看累计值的业绩效果，整个经营管理的PDCA循环周期通过经营会计损益表来达成。
量化分权分的是什么权呢？是利润获取的权利，就是变动费的使用权。阿米巴经营是通过计划进行授权，是计划之内的权利，通过业绩分析会议或汇报进行权利使用过程的监控。
实际上在企业内部既有流程分权又有量化分权。是先有量化分权，还是先有流程分权？量化分权的本质是什么？本质是责任还是权力？是先有责任后有量化的权利，所谓的责任就是你是否愿意承担经营的结果。是否愿意承担边界利益的责任？如果不愿意，你什么权利都没有！这和流程分权不同，流程分权是先有权力再给责任，。所以是先有量化分权才有流程分权，实现责任和权力的对等。
6
内部交易
企业内部交易就是内部市场化，是指把市场机制引入企业内部，在企业高层管理总体调控之下．使企业的上下流程、上下工序和存在服务关系的部门、岗位之间，从原来在行政手段(计划、调度、会议、行政命令等)推动下彼此分工协作，变为市场环境的买卖关系、有偿服务和契约关系，自行调节运行。传统的科层制组织用权威和行政命令调配企业资源，是用“看得见的手”，内部市场化是用市场交易的方式，通过价值交换，用“看不见的手”让资源分配更公允，企业运营更有效率。
实现内部市场化的前提是阿米巴内部定价，定价的概念就是企业内各阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算所需要的一种计价标准。主要是生产型阿米巴、管理型阿米巴、销售型阿米巴、技术型阿米巴之间实现价值交换所制定的交易价格，包括内部收购价、服务收费价、物资采购价、产品销售价和契约协议价等。
阿米巴的内部定价与公司的经营战略和公司的内部控制、管理制度相关，内部定价不是“拍脑袋”出来的，而是要结合历史数据的分析，以及参考外部市场价格，才能制定出相对科学的内部交易价格。
阿米巴之间的价值交换如何定价，应该由熟悉各阿米巴经营业务的公司高层，根据内部定价的原则和方法，能够准确地评价阿米巴组织所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。阿米巴内部定价要做到公平与公正，尽量参照市场价格自由购买、参照历史定价，也可以在标准成本基础上的内部协商、售价还原倒推、比例定价等方法，阿米巴内部定价是一个很严肃的过程，需要双方协商与认可，最重要的是多方协调，避免利益冲突。
创造这样一种内部市场化的机制及环境，员工才有机会当老板，最终才能解放老板。另外，搭建内部市场化机制，大家是客户和供应商的关系，大家都知道服务好自己的客户，那么以市场方式调节内部关系自然而然就形成了内部服务体系，而部门墙各种扯皮的事情会得到良好解决。
7
评价改善
评价：就像小学生，老师评价本学期得了多少分，为人如何，动手能力等等，同时提出进步的方案；企业也一样，企业要进步，就要找出这个差距。改善才是目的，评价是面向未来，培养人才。
所以做企业从发展的角度来讲，评价比考核更重要，考核的事情已经过去了，已经定型了，该是怎样就是怎样了，而评价是依据过去的不足提出未来改善的建议，考核不能客观评价员工的贡献，所以要考核加评价才是完整的，比如你的利润没有完成，公司认可，但我们看到了新产品开发有进展，公司鼓励。从发奖金的角度来讲，考核是重要的。评价是面向未来的，就是要做学习型的组织，互帮互助。比如在业绩分析会上上台发表，我这个月做了多少利润，为何超过了目标，做的好也要知道原因，做的不好也要知道问题出在哪里？知道差距，才能改善。
阿米巴是采用二元制进行考评，考评是从三个方面进行的，进步性（与自己比）、贡献度（与他人比）、公平性（投入产出比）。为什么导入阿米巴的企业很快产生销售额和利润的提升？因为阿米巴提倡每年、每月、每天的进步，利润有进步收入才有提升，这是进步性。此外，同样的销售额不一定获取同样的利润，还要按利润贡献度来评价。最后，公司对不同部门、不同分子公司投入的资源也不一样，不能简单的这样比我们还要看投入与产出比，这就是公平性，公平性可以按人月劳动生产率、固定费生产率或者资产投资回报率等作为评价的标准，很清楚。
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二元激励
激励的问题要考虑短中长期，还可以跟股权激励相融合，如果企业前期都没有赚钱，没有增量利润股权激励是无源之水，你给员工股权他都不一定要。
所以激励要物质精神双丰收，阿米巴的“二元制”激励系统是同阿米巴的“二元”考评系统相关联的，分为三个维度：理念、能力和业绩。
我们传统的考核是按业绩高低，业绩好的提拔，业绩不好的下岗，是这样吧？但如果业绩好，公司可以给高工资高奖金，理念不一致呢？我不让你做高管、带团队。那什么样的人可以做高管呢？理念好的，跟老板一条心，即使能力一般、业绩一般，也可以给予锻炼，理念是最难培养的，能力给予机会总会提高。这就是稻盛和夫提倡的“努力现在时，能力将来时”。稻盛和夫也犯过这样的错误，开始的时候重点培养从一流大学毕业的聪明人，后来发现真正留在公司的高管是那些三流大学毕业，有老黄牛精神的“笨人”。
阿米巴经营做员工激励，讲的是物质与精神的双重激励。当然对基层员工，物质为先，今天努力了，明天要让人看到努力的结果。管理人员就不能仅仅是物质，需要物质和精神激励，除了短期收入，还要有中期利益的捆绑。而高层人员，以短期物质激励就更不够了，高层要有理念的一致，要为了共同的目标去长期协同发展，所以对高层的激励精神大于物质，当然中长期的物质利益也必须要有，比如股份、期权等。
总结：
八步连环落地法背后是从道法术三个层面的艺术，以术载道、以道御术，以法固道，系统性的推动阿米巴经营在企业全面落地。我们暂时可以理解为“道”是理念是深层次的企业文化，“术”是技巧和方法以及工具使用， “法”就是原则、制度和流程规范等。
“以术载道”就是在企业内部用组织划分、内部交易和量化分权的方法先做出来业绩成绩，成绩的背后承载着公司的经营理念，有成绩再来宣贯其理念讲道理是容易被接受的方式；“以道御术”就是用公司的理念统御公司的经营方向和运营策略，确保“义利合一”；“以法固道”就是用公司的组织、流程、制度和原则等，把我们的理念和经营方针固化下来，长期指导公司的发展。
导入阿米巴的过程中，每个企业的具体情况不同，需要有不同的切入点和阶段重点工作，完全按照概念照搬的话也并不能形成适合自身的阿米巴。
近期课程：2018年1月18-21号 三亚 103期《阿米巴经营原理与推行实践》
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